Leestijd 5 minuten
Het lijkt wel hét buzzwoord van organisatieland dezer dagen: hybride werken. Op de radio, in gesprekken in organisaties, op social media, overal kom je het tegen. Filosoof René ten Bos schreef ooit een prachtig boek over managementhypes. ‘In Modes in management’ stelt hij het geloof in een nieuwe theorie, tool of proces als eenvoudige oplossing voor alles en iedereen stevig aan de kaak. Oplossingen die bij nader inzien meer dienden als ‘cover-up’ voor allerlei onderliggende vraagstukken en problemen. Of anders gezegd, die dienden als ontwijkend narratief voor lastige en complexe vraagstukken. Hybride werken kan er zo maar weer een worden. Voor je het weet gaan we er met z’n allen mee aan de slag, worden er benauwende procedures en structuren voor opgetuigd, vaardigheidstrainingen voor gevolgd… om uiteindelijk te concluderen dat onze samenwerking nauwelijks is verbeterd.
Is de aandacht voor hoe het werken vorm te geven na de coronatijd dan overdreven? Nee. We zijn gewend geraakt aan meer online en vanuit huis werken. Voor de één was het een last, voor de ander een zegen en alles wat daar tussenin zit. Inmiddels zijn de meeste kantoren weer open en gaan mensen, deels, weer ’terug naar kantoor’. Echter, de vruchten van veelvuldig thuiswerken in de afgelopen anderhalf jaar willen we wel plukken. Hoe voorkomen dat het hybride werken verzandt in een hype en maken we het tot een kans?
Allereerst iets over het hybride werken zelf. In een blog schrijft PWC er over. Uit hun ervaringen met het realiseren ervan bij onder meer ABN Amro stellen ze:
” Hybride werken is een concept dat voor ons allemaal nieuw is en een langetermijnperspectief biedt, maar met de noodzaak om voortdurend te blijven ontwikkelen. Er zal niet één pasklare oplossing zijn voor de uitdagingen die met hybride werken gepaard gaan. We kunnen echter wel van elkaar leren, als we geïnteresseerd blijven in elkaars voorkeuren en ervoor zorgen dat we regelmatig de dialoog aangaan met collega’s. Wees niet bang om te experimenteren en te falen, want zo krijgt u de beste inzichten in wat het beste werkt voor uw organisatie.”
In een breed onderzoek van IO-research naar hybride werken wordt gesteld dat het een must is:
“We zien dat werkenden het liefst zelf willen bepalen hoe, waar en wanneer ze werken en het niet prettig vinden als leidinggevenden precies vertellen hoe ze hun werk moeten doen. Ook als het gaat om het thuis dan wel op kantoor werken, valt de sterke behoefte aan keuzevrijheid op; beide moet een keuze kunnen zijn, vinden minimaal zeven op de tien werkenden. We zien dat thuiswerken in hiërarchisch aangestuurde organisaties minder goed mogelijk is dan in zelfsturende (of zelf organiserende) organisaties. Hiermee bepaalt de mate van thuiswerken indirect het werkgeluk van werkend Nederland; daar waar meer thuiswerk mogelijkheden zijn, ervaart men vaak meer eigen regelruimte en is men in het algemeen gelukkiger dan in organisaties waar deze ruimte minder wordt ervaren.”
De onderzoekers doen vervolgens een appèl op het management: er is leiderschap nodig dat uitgaat van “vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid” in plaats van “controle en dwang”.
In het momenteel populaire managementboek ‘Green On’ laten de schrijvers zien dat thuiswerken, en dus ook hybride werken, niet persé hoeft te leiden tot een gevoel van minder verbinding. Ze geven het voorbeeld van een organisatie die juist in de coronacrisis een ‘purpose’, een ‘bedoeling’, ervoer dat vleugels en een sterk gevoel van verbondenheid gaf (het ging hier om een bedrijfje dat apps maakt om artsen en patiënten mee te ondersteunen). Hier wordt wederom duidelijk dat organiseren niet primair gaat over de vorm, over hoe we iets vormgeven en structureren, maar veeleer over de ‘bedoeling’ en hoe we die samen realiseren.
De Leidse hoogleraar organisatiepsychologie Aukje Nauta houdt in haar boek Nooit meer doen alsof een vurig pleidooi voor het ‘goede gesprek’ op de werkvloer. En dáár zit juist de kans voor het hybride werken. Na zo’n lange tijd thuiswerken is het belangrijk de verbinding, of breder gesteld de sociale cohesie, in organisaties en teams te versterken. En dat doe je natuurlijk door ‘live’ ontmoetingen op het werk en een gezellig uitje samen met collega’s. Maar dat is niet genoeg. Voor veel teams die ik de afgelopen tijd heb ontmoet ontmoet is het voorgaande anderhalf jaar veelal een periode geweest van operationeel overleven en oppervlakkiger contact. En dat sluit je niet af met een borrel alleen.
Hoe belangrijk is het dan om nu de tijd te nemen om met elkaar bij te praten? Om nieuwsgierig te zijn naar hoe het met een ieder is, hoe de afgelopen tijd individueel en collectief is beleefd, welke onderliggende gevoelens en gedachten boven tafel mogen komen, welke achter gehouden feedback mag worden uitgesproken… En om met elkaar te bepalen wat achter gelaten en wat mee genomen mag worden. Met andere woorden, om goed contact met elkaar te maken en gezamenlijk te ‘arriveren in het hier en nu’. Om vervolgens in de ruimte die dan is ontstaan vooruit te kijken naar de toekomst en hoe deze verder vorm te geven aan de hand van vragen als: waar staan we met z’n allen voor aan de lat, wat gaat goed, wat niet en hoe gaan we de komende tijd samenwerken zowel op kantoor als online?
Kortom, de ervaringen met en de recente onderzoeken naar het hybride werken laten zien dat simpele ‘one-size-fits-all’ oplossingen er niet zijn. Deze zijn er overigens zelden tot nooit geweest in organisatieland, ook al willen we vaak geloven van wel. Geef teams én neem als team de ruimte om met elkaar in gesprek te gaan, om samen verantwoordelijkheid te nemen. Dat voorkomt een boel reparatiewerk achteraf. Dit is hèt moment om de sociale cohesie in teams en organisaties te versterken. En met een beetje mazzel heeft dat ook nog eens het nodige maatschappelijk effect. Om met de term van de franse filosoof Michel Foucault af te sluiten, het gaat om het ‘discours’, het gesprek of de opeenvolging daarvan, wat uiteindelijk richting geeft en is.